杰论|当下市场研究行业四个认知误区

了解云思的朋友都知道,我们在倡导“市场研究自动化”的理念。这段时间没少和同行朋友探讨行业现状机会挑战希望等等。渐渐有了一个感受:也许是当局者迷,目前市场研究的从业者对于自己行业的认知存在着一些误区。而这些误区严重影响了行业接受和推动创新技术的意愿。

 

误区一:“高价值服务”&令人五味杂陈的PPT

哈佛商业评论:你从其他CEO那里听到了什么,才让你觉得需要挑战麦肯锡的传统?

鲍达民(麦肯锡全球总裁):很多。其中之一是,为什么公司遇到的每个问题或机遇,都要一个项目经理和两个咨询顾问,耗时三个月来解决?应该存在更有效的方式。他们会说:“有时候,我们需要的可能只是数据。不是咨询顾问。”因此,我们需要更加灵活,要更加注重投入和产出比。

——摘自哈佛商业评论《行业巨头如何自我颠覆》

有朋友疑惑地向我表达他的关心:你们几个都是十几年从业经验的人,为什么要去做“执行”的事情?

这是一个典型的对于“高/低价值服务”的认知误区。

长期以来,市场研究从业者都会有类似的观念:执行与提供数据结果是“低价值”的;而提供凝结着智慧与经验的专业服务是“高价值”的。高价值服务才能高溢价地售卖给客户。从公司到个人,都应该努力朝着提供高价值服务的方向而孜孜努力。

于是研究公司努力体现自身专业性。于是研究过程和产出都越来越复杂,复杂到客户看不懂才够专业。于是渐渐地,一切本末倒置了:我们做研究的根本目的,不是要体现专业性,而是要解决客户的商业问题。

时至今日,所谓“专业服务”已逐渐被物化,其最直观的体现方式就是篇幅冗长、术语堆砌的PPT报告(可能还要为之附加三小时的presentation)。似乎提供数据就是提供facts,写报告才是提供insights。

这问题由来已久。十年前,我在某4A负责消费者洞察,常找研究公司做项目。当时就很讨厌冗长的研究报告。作为甲方的我读报告读得很累。而更累的,是在任何公司内部的沟通中,这些PPT都没法直接引用,得自己重新写过——在一家creative agency,傲娇的广告人们大多都是文科生(思维患者),把这样的PPT直接丢给他们,对于他们简直是灾难——如直接丢给老板们,则是我的灾难。

这样痛苦的甲方经历使我坚信,insights和PPT报告并不划等号。我们云思的理念,也是通过实时dashboard(或结论明确的标准化分析报告)的形式,简洁、清晰地将洞察呈现,让客户一目了然能看得完且看得懂。

我们希望把自身强大的研究能力用以用于模型、产品的设计及客户体验的优化上,而非传统的研究咨询服务上。从思维到职责上,完成从研究员/分析师向产品经理的转型。也许短期内会有同行朋友认为这样做是自降逼格,但相信这样的观念终将随着越来越多客户接受并喜欢上研究自动化而改变。

 

误区二:“客户不懂research!”

价格是商品内在价值的外在体现。

——经济学教科书

这样的吐槽常在研究人员面对客户在时间和价格上提出“不可能完成”的要求时有感而发。客户嫌慢,但这背后研究人员已加班到天昏地暗了好吗?客户嫌贵,“画条线只值1美元知道在哪画值9999美元”的故事听过吗,要懂得尊重无形的知识服务好吗?……

平心而论,现代市场研究行业进入中国近三十年,开枝散叶之下,其实越来越多的甲方早已对市场研究具备丰富的知识和理解。客户提出的要求越来越苛刻,果真是因为客户不懂research或者存心压榨?

换位思考一下会发现,客户的苛刻,根源在于客户也正面临越来越激烈的市场竞争。互联网时代下,整个商业世界的竞争节奏都被大大加快。当你给到客户为期一个月的概念测试方案时,客户告知即使广告成品的上线时间也只在三周后;当你对客户想测试的病毒视频按TVC测试的标准报价30万时,客户告知该视频的制作成本也只要20万;当你建议客户做月度的品牌健康追踪时,客户告知他们现在以周为单位制定媒介计划,以日为单位关注电商渠道销量……

并非客户不懂调研而提出了你觉得“不可能完成”的要求。而是市场环境的变化导致了传统调研方式的适用性正不断降低。

我们在这成熟的开展市场研究的“套路”中驾轻就熟地太久,有时都忘记了“套路”并非是一成不变的。我们已经习惯了以自己的工作负荷为基准预估项目时间,以自己的成本为基准给客户报价,而忽律了一个最简单的道理:价格其实取决于为客户创造了多少价值。

 

误区三:高度凝结“智慧结晶”的脑力工作不能实现自动化

当一个产业的宏观熟练度达到阶段性阈值,就会引起一波机器对人力的替代。

——摘自《德勤权威解读:科技变革与工作的摧毁及创造》

每当兴致勃勃地跟同行朋友说,市场研究自动化正在发生,不早做准备将来会被机器替代,总有朋友觉得危言耸听。

关于机器是否能替代人力,判断的维度不是体力或脑力劳动,而是这劳动的性质是简单的机械重复还是复杂具有创造性。

在工业时代,“自动化”的出现使机器大幅替代了体力劳动。1913年,福特将流水线引入汽车工业生产,不仅给汽车业,乃至整个制造业带来了极大的效率提升。

如今,同样的“自动化”技术革新开始在越来越多脑力服务高度集中的行业中出现:广告行业出现了程序化购买,在一定范围内替代了媒介策划及购买的角色;主流媒体也纷纷尝试使用人工智能生产新闻,并获得了不错的流量。

这些知识服务型行业纷纷出现“自动化”的苗头,背后是云技术、人工智能等的发展使技术环境已逐渐完备。

市场研究行业发展至今,宏观上的行业熟练度已很高,项目执行的各环节都存在“标准化”的空间。专项与专项之间,都存在“套路”,只不过这些“套路”藏在每个研究人员的经验中。而今外部技术环境已经ready,我们可以将原来在研究人员经验中隐性的know-how转化为体系化的规则,将市场研究的业务流程标准化,再通过技术手段将之自动化。

标准化、自动化从而提升效率只是第一步。每个项目虽然是简单标准化的,但可以在业务中方便且大量应用,这些项目数据积累成库,便成了“知识”,从而使研究自动化相比传统调研可提供更深入的洞察。

 

误区四:颠覆性创新短期内会影响公司营收

成熟企业总是能在一轮又一轮的延续性技术浪潮中保持领先地位,但往往在面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败。这些企业发现,在客户产生相关需求之前,它们很难投入足够的资源来发展破坏性技术——不被他们的主流客户所接受的低利润机会,但到客户产生相关需求时,一切为时已晚。

——摘自《创新者的窘境》

《创新者的窘境》这本畅销书早在1997年即已出版。成熟企业的窘境和颠覆性创新的意义,商业精英们早在20年前就已明白。然而这20年来这个那个行业被颠覆性创新给颠覆了的案例仍屡见不鲜。

几乎所有颠覆性创新在发展中都面临一个共同阻碍:因为会降低在单次项目/交易的营收,影响公司的主营业务,从而在公司内部缺乏推动的动力。

市场研究自动化与传统调研在一个项目上最直接的差异,就是项目时间和价格大幅降低。对于研究人员而言,减少时间,自然喜闻乐见;但减少收入?囧。

但是单个项目的收入减少,并不等于单个客户身上的收入减少,更不等于公司的总收入减少。

对于研究公司而言,接受“自动化”的革新,长期而言将大幅提升效率,提升市场竞争力,其好处毋须赘述。即使在短期,研究自动化的引入,能使既有客户看到做更多、更深入研究的可能,从而将节省下的调研预算更聪明、高效地又投入到研究中去;而降低了价格门槛,又使原本预算不足以支付专业研究服务的广大企业也成为潜在客户,获得新的增量客户。所以对于整个公司而言,很有可能在短期内就获得收益。

然而对于研究公司具体负责某一客户、项目的员工而言,受业绩压力所累,顾不上公司的长期短期,将会更优先向客户推荐费时费力但客单价更高的传统调研方案。在其位,谋其事,广大基层、中层员工为一单一客户而弹尽竭虑也无可厚非,但这就会造成市场研究公司如要推广研究自动化产品,很难获得一线员工支持。一季或一年后,新产品可能因缺乏收入业绩来验证其正确性,所获研发和推广的资源投入越来越少,从而边缘化。

所以,一家成熟企业若真想推动颠覆性创新产品,高层必须有足够的决心(具体操作指南可翻阅克莱顿的书)。而内部没有上述阻碍的新兴企业,宜只争朝夕,将创新产品实现规模化营收,将之变为主流客户的主流需求,为颠覆性创新再添一个经典案例。

 

 

大概因为前几年在互联网公司做行研,已惯看风口上的飞猪,现在回看地面,觉得近几年整个市场研究行业的发展有点慢了。我们应尝试打破这些认知误区,一起拥抱新理念新技术,从而使整个行业快跑起来甚至也坐上风口。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注