市场研究部门的数字化转型探索

企业的数字化转型是一个非常热的话题,但对于市场研究这个重要的业务模块来说,大部分企业还在用沿用了几十年的模式来进行运作,市场研究在很多公司已经落后于企业技术和商业的变革节奏。 

对于处于竞争性行业的企业来说,本质上就是要解决两个问题,第一是保持以用户需求为中心的业务方向;第二是在这个方向上高效率运作。市场研究是让企业保持以用户为中心的正确方向的决策工具,对用户和市场洞察的高效率应用,也可以提升企业运作效率。处在高速变革时代的企业,是时候将企业市场研究的转型提上议事日程。

市场研究转型最大的障碍是从任务型的部门转变为赋能型的部门。传统的市场研究团队是以项目为中心的组织,大部分的时间和预算用于完成内部的研究需求,通过持续性研究(或数据库)或者一次性的研究项目来完成决策支持任务。而研究的成果也只是在一部分高层和少数业务人员中应用,研究结果和企业运营脱钩严重。而转型的目标应该是赋能于整个企业,包括企业高层和业务团队,让他们高效率的理解用户和市场,并且把市场知识用于日常决策当中,让洞察成为企业竞争力。

BCG曾经提出了企业用户洞察成熟度的四个阶段,我们认为其很好的描述了市场研究团队的不同价值:

  • 第一阶段:市场研究提供者
  • 第二阶段:商业贡献者
  • 第三阶段:战略性合作者
  • 第四阶段:企业竞争优势来源

文末摘抄了BCG对这四类角色的具体定义,供参考。 

 来源:BCG官网

根据BCG的数据,在2015年,80%的企业的研究职能还处在第一和第二阶段。这个数据是其调查的全球性企业的结果,我相信在中国该比例会更高。 

如何从一个执行者成为企业竞争优势的提供者?市场研究可以通过数字化转型达成目标。以下几个方面,是我们认为数字化转型需要跨越的几个门槛。

第一,研究内容数据化 

市场研究工作基本上都已经数字化,从brief到报告,都形成了电子化的文档。但是,这些文档难以进行管理、搜索和解析;很多时候因为没有建立标准,无法建立跨项目的数据库。数据化,就是将市场研究过程中的重要信息,转换成标准的、可进行检索和分析的数据形态。

数据化不仅仅是把文档放到网络空间中并把文件检索出来,数据化的目标是业务和研究信息可检索、可管理、可分析,建立洞察业务数据化的基础。正确的方式是制定数据标准,将业务过程数字化,业务过程就是建立数据库的过程。传统研究数据事后的数据化成本非常高,有些情况已经无法进行数据化。

云思曾经和一个客户讨论如何将过去多年的某类研究项目形成数据库,进行后续的数据管理和数据挖掘。这类项目看起来非常标准,而且客户的存档工作做的非常好。但是调出来历史数据后发现,大量的项目都在内部要求的模版上进行了修改,问卷的询问方式和选项各式各样,虽然差异不大,但已经无法进行整合,整合后分析结果会有巨大偏差,结果放弃了这个工作。而这个公司十多年的数据沉淀、用户理解以及巨大的投资,在项目结束后就无法继续发挥作用。 

云思服务于客户的长期标准化项目(不管是追踪性研究还是测试性研究)设立了标准,建立了个体级别的分析数据库,从这些数据可以挖掘出非常深度的用户洞察,让客户单次项目投入变成可以持续发挥价值的长期投资。

除了前面提到的研究本身的数据化,研究者还可以将更多的营销环节或内容进行数据化。比如,营销内容的数据化,将企业的视频、平面投放素材通过AI进行解析,之后进行数字化管理或者建立更加深度的洞察模型。

Intel和一家AI分析公司合作,将Intel两年的视频广告进行了解析,结合广告测试的数据,发现了影响广告的品牌效果的创意元素。基于此,Intel为他们的创意代理公司制定了新的指导方案。Intel的案例说明一次性的研究沉淀下来后,可以进行深入的挖掘,创造巨大价值。

第二,研究过程数字

市场研究在企业内部是“支撑性“的角色,企业可能花很多钱买数据和服务,但是在研究本身的数字化方面投入非常少。由于这个角色专业性较强,又没有外部的生态支撑,比如销售的数字化过程有完善的CRM生态,就需要企业的洞察团队推动,与内部和外部的技术和服务提供者逐步完成数字化转型的过程。

数字化的基础是业务流程和研究标准的建立,前述过程完成后,可以建立一套可以承载过程的系统,让业务本身进行数据沉淀。一套文档化的内部SOP(标准运作流程)容易在过程中被“优化”,产生非标准化数据;其效率也不高。在第一阶段完成后,可以通过一套系统来承载流程,让业务过程产生标准化数据。

云思这几年持续在进行系统搭建,达成了部分业务流程的数字化。我们通过SurveyDSP(云思的问卷发放和管理系统)进行问卷发放过程管理,通过该系统将问卷投放到调研样组、互联网流量和客户自己的用户,并且可以实现用户的打通;我们通过SmartQR(自动化问卷系统)将标准化的调查项目模版化,快速执行标准化的项目,也可支持非标准的专项研究;通过EZTable(调查数据分析工具)将调查数据进行管理和分析;通过自行开发的内部ERP系统进行项目管理。这套系统一方面让研究过程高效运作,沉淀下来大量的业务过程和调研数据。

与云思合作的客户也看到了研究过程数字化的价值。2019年我们将多个客户的项目数据放到EZTable上进行管理,也有客户在探讨用这套系统对非云思的项目进行管理。今年我们对一家大型快消企业进行了SmartQR的私有化部署,让云思的系统与其内部系统进行深度打通。这些工具的应用实现了调研过程的数字化。

第三,通过“新界面”让洞察获得更广泛应用

传统市场调查的“界面”是PPT报告、数据表格以及面对面的汇报会议。这种洞察结果的提交方式只有通过解读才能够被理解这些数据背景的人理解,其面向的对象数量也非常少。

企业内这样操作的主要原因是大部分项目以项目制方式来发起和完成,结果汇报只汇报到项目需求方就可以,如果扩大范围会涉及到企业机密,其他部门也不一定需要这些信息。

当大量的项目数据沉淀下来,特别是流程数字化和可结构化的数据数据化之后,可以从中挖掘出来大量的,单个项目所无法得到的高价值决策支持信息。比如前述提到的Intel基于创意测试结果所发现的创意设计指导。云思在为一个全球客户服务过程中,在长期进行的测试项目问卷中加入了两个标准的使用行为问题,经过一段时间累积,建立了跨项目的、大样本量的用户数据,发现了中国消费者在某个行业的行为趋势。

但是,当数据和信息沉淀下来之后,面临如何将知识传递并创造价值的挑战。项目模式的用户洞察的好处是每个项目都是基于具体需求,有明确的需求方。一方面,沉淀下来的数据和信息不同于内部需求驱动的结果,不一定有针对性的内部需求;另一方面,信息量大了之后,数据和内容繁杂,用户不容易的找到需要的结果。

研究部门需要创造“新界面”,从而实现知识的传递和价值实现。新界面是指大量的数据和信息与用户的友好交互,用户能够从数据和信息中自主的提取有价值的知识。

研究团队新界面包含两部分,一部分是内容,一部分是交互。对于内容来讲,企业内部的洞察者不但要把正式的研究信息放到这个平台上来,还要把业务部门关心而没有很好数字化和数据化的内容进行整合。其核心目的是满足某些简单强需求,让内部用户进行高频的访问。一个好的产品必须通过高频的需求养成用户的使用习惯,然后带动低频应用。对于市场洞察的深度挖掘频率低,但价值非常高。研究团队经常担负的行业分析、竞争分析、社会化聆听等内容,都可以作为高频内容。这一平台也可承载业务部门的一些信息收集和分析工作,比如一线销售收集到的市场信息的管理和解析。这些都是创造业务部门使用场景的机会。

云思在和一个大型的移动互联网公司的研究部门尝试对企业内部营销素材和竞争对手的素材进行AI解析和管理,可以让创意和品牌团队非常方便的进行素材的查询。就这一功能而言,并没有复杂的分析,但是满足了创意团队随时方便对素材进行深度检索的需求。这一功能作为洞察平台的一部分,可以让业务团队建立高频访问的习惯,也便于推送其他的洞察结果。

从交互来说,研究团队需要把内容进行结构化的呈现;目前AI的发展,可以通过AI工具帮助内部客户通过更加自然的方式(检索,对话等)提取数据,甚至系统来提取所需要的知识。目前AI的应用场景更多用于一些企业知识的提取(比如保险或者电信运营商业务规则的快速提取),或者智能客服。如果一家企业的市场和消费者知识的数据化程度足够,这些技术也可用于洞察知识的提取。德勤发布的《全球人工智能发展白皮书》也提到,未来人工智能将在数据的生产和应用环节发挥巨大作用。

来源:德勤《全球人工智能发展白皮书》

第四,研究团队的职能调整以及洞察预算的重新分配

可以看到,如果要达成以上的目标,研究组织的一部分职能已经从洞察的任务型团队转变为洞察的产品型团队。这对传统研究团队来说是非常大的挑战。但这并不是不能完成的任务,而且也是传统研究人发挥自己的专长,同时实现个人转型的机会。

实现业务职能的转型,需要获得企业高层的支持,这一点非常关键。企业一部分人员需要花相当多时间投入在非项目职能中,并且获得足够的资金支持外部产品和开发资源的支持,投入一部分资金在创新的项目以及数据分析,以及获得内部相关部门的支持。当转型完成,需要有“运营”团队来推动数字化后的洞察体系的运转和落地。这些资源都需要说服企业高层在短期和中期进行持续投入。

实际上,企业在一些核心业务上是不吝啬于创新和投入的。百事可乐在媒介投入上有一个70-20-10原则,70%的预算投入到投入产出明确的媒介,20%投入到预期不清楚的新媒介,10%容忍完全探索性的投入。这类的投入要比在洞察体系建设上的投资要大得多。洞察一直以来被认为是一个成本中心,这种观念阻碍了在洞察方面系统性投资。洞察应该被看作一种投资。从我们接触到的客户来看,那些有脱离于业务部门需求的单独研究预算的研究团队,往往在创新和洞察价值发挥上做的要比预算都来自于项目的公司好很多。

市场研究的数字化转型需要利用第三方的力量。由于市场研究这个行业规模并不大,信息化程度相对弱,并没有类似于CRM、ERP这些行业的成熟的第三方技术和服务公司。云思作为一家具备产品和研究能力的新型研究公司,持续将自己的业务数字化和数据化,已经有了一定的积累。目前我们已经开始将自己的体系赋能于一些大型企业,我们很欣喜的看到,越来越多的企业将市场研究的数字化转型提上日程。虽然其内部未必意识到其做的工作是研究的数字化转型,但大家的大方向是很一致的。我们也希望未来将我们的能力赋予有共同愿景的客户,让消费者和市场数据洞察驱动企业增长。

附件:

BCG定义的企业消费者洞察的四个阶段:

Stage 1: SERVICE PROVIDER

In this stage, CI functions are mostly tactical and research-oriented. They are focused on uncovering historical trends for sales of existing products and services, largely in existing channels and geographies. The group works on a project basis to produce data in response to line managers’ requests. It is limited in budget, head count, and scope of influence within the broader organization, and it receives limited support from senior executives.

Stage 2: BUSINESS CONTRIBUTOR

At this stage, CI research has a real-time focus on short-term innovations such as packaging, form and flavor extensions, pricing, and promotions. The group aims to translate customer insights into business recommendations.

The CI function at this stage typically has active support from the most senior marketer in the company and access to senior leaders, but business leaders set priorities. Significant parts of the CI budget may exist outside the control of the function, and the group’s representation on executive teams and exposure to the board are limited.

Stage 3:STRATEGIC PARTNER

At this stage, senior executives believe customer insights should guide most commercial business decisions—where the CI function is both a strategic partner and trusted adviser. In addition to specialized research skills, CI team members demonstrate critical thinking, sound business judgment, economic and strategic understanding, and a willingness to challenge ideas.

An executive team member (not the chief marketer) champions strategic research, and the CI team works with line management to translate customer knowledge into key business decisions. Together, the CI team and line managers form an organization capable of anticipating customers’ needs.

Stage 4:SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE

This stage remains elusive for many companies. At this level, the CI function is focused on new-to-the-world innovation, foresight, and predictive inquiry. CI is used in business decisions and core processes beyond market decisions, including research priorities, new-product development, strategic planning, M&A and portfolio strategy, employee engagement, and company branding.

The CI function at this advanced stage offers an independent perspective on high-priority topics and specializes in innovative, experimental methodologies. Functional leaders have executive roles, such as head of strategy, analytics, or marketing, and they often report directly to the CEO.

 

 

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