转眼又到了7月2日，云思的产品正式上线三年。

三年前产品上线的时候大家心中充满自负，觉得已经找到了改变市场研究行业的屠龙宝刀，三年后我们却有更多谨慎、更多检讨。用最近比较流行的一个词来描述就是我们“认知升级”了，从“不知道自己不知道”到了“知道自己不知道”了。

这种认知升级是在一个摸黑走路的情况下探索出来的。有一种说法，创业者和团队走在一个“黑暗森林”当中，你无法看到前方，所踏出的每一步你都不知道是对是错。而走出黑暗森林的唯一途径就是设定一个大方向通过持续的行动来摸索出路。

在这三年中我们在这黑森林中经常焦虑、偶尔喜悦，这种黑暗中探索的感受刻骨铭心。

做产品、做公司必然要做大量决策，但对于一个中国没有过的产品来讲，越是重大的决策约没有可参考的标杆。很多时候根本不知道应该如何决定，这种没有方向感的迷茫给我们带来巨大的焦虑。

焦虑最大的就是对方向的确认。云思团队成立初始就发愿将传统市场调查变成云服务。就这种商业模式来讲，美国是有类似的产品而且还很成功，并且拿到了WPP的投资。我们是第一版本产品几乎开发完的事后了解到了这个公司，这让我们信心大增。但是，很幸运拿到第一个使用产品的客户之后，做了半年都没有拿到第二个使用产品的客户，和客户沟通过程中发现这种模式在中国可能是行不通的。我们当时的心情如同从山头直接滚到沟了，经常一身冷汗。如果方向错了该如何是好？

在客户不认可的情况下，我们通过多种方式突破，终于逐渐发现了问题所在，现在已经对环境、需求和我们自己的定位有了清晰的理解。从外部看来我们的产品和服务模式和三年前没有本质区别，但我们现在在“黑暗森林”里的位置已经往前走了一大步。

回过头去看我们认知升级的原因，是真正抓住了客户需求。在这个“黑暗森林”中决策必须遵循某个方向，否则只能说是乱撞。云思初始的时候确定的方向是将市场研究服务自动化，后来我们发现自动化只是形式，客户需要对是通过数据服务减少他们的营销决策风险。云思研究自动化工具的核心价值是减少的客户在“内容”和“创意”层面的风险。但是后来我们发现，对于大型广告主来说，目前更大的风险是营销数字化过程中媒介策略的风险。

广告主预算在向数字化媒体，特别是移动端转移，但是数字化生态目前充满了眼花缭乱的新概念，充满了不透明甚至作弊。广告主需要首先明确应该把钱投到哪里，建立监测和优化体系，然后再看应该投放什么样的内容和创意。这种效果监测体系不单对广告主是有价值的，也对整个数字化营销生态的发展至关重要。最近联合利华和宝洁都减少了数字化营销的投入，对媒体和广告服务方来说都是很大损失。客观的效果评估对对数字化的供给和需求方来说都是至关重要的。

就这样，我们跟随着客户的需求进入到广告效果评估领域，这也是云思ROI Meter产品产生的大背景。这个产品摆脱了我们之前把传统研究流程线上化这种“新瓶装旧酒”的模式，建立了一个能够充分保护隐私和合规的情况下将多方数据融合，并结合行为和态度数据对广告主数字化和非数字化投入进行客观评估的解决方案。

回过头来看这三年，当我们由于迷失而焦虑的时候，都是因为把眼睛放到了我们自己的产品身上，而不是客户身上。

这个旅程还会继续进行，在后面的路程中仍旧会出现迷失、焦虑、不知所措。但是我们现在已经是这个“森林”中有经验的猎人了，相信我们未来会走的更快、方向感更明确。

在这里还需要感谢陪伴我们经历这个痛苦旅程的人们。

感谢我自己的家人以及公司同事的家人。创业没有工作和休息界限，更加辛苦，工资却更低。我的几个同事现在的薪水是之前薪水的一半不到，有些人有机会去更好的地方却选择留下来，而且承担着巨大的压力。没有家人的支持是不可能全心投入在这个事业当中。

感谢曾经一起并肩战斗过的伙伴。拿出来云思1.0版本团队的合影（2014年7月2日），七个人（照片中其中一个人是当时的母公司同事）中有三个人还在公司里面；这几年也有很多同事一起并肩工作，我们的产品中都留下了这样或那样的烙印。

感谢客户，特别是我们的第一个客户。在云思还没开发出来的时候这个客户就买了单，他们的认可和支持给我们带来前行的勇气。

感谢我自己和云思发展过程中的几位“贵人”以及我们的股东。在一些重大的决策和困难跟前，没有他们的支持，一家如此一意孤行要改变市场研究行业的小公司可能已经死了几次了。

最后，特别感谢云思现在团队的同事们。云思是一个“杂交”物种。这里有十多年经验的市场研究专家，有互联网开发工程师，有产品经理和设计师。这样一个多样的群体中充满了“建设性冲突”，推动我们的创新不断前行。

一个to B的产品和商业模式我觉得至少要5到7年才可能打磨成型并形成规模，我们期待5年和7年的这一天，看我们认知升级的新高度。